MENETELMÄ
Emme mittaa oiretta — me selvitämme syyn
Tavanomainen henkilöstökysely kertoo, että tyytyväisyys on laskenut. Se ei kerro miksi. Luku kertoo, että jokin on muuttunut. Malli päättää, mitä se väittää syyksi. Siksi käytämme tieteellistä viitekehystä, joka selittää sitoutumisen ja irtisanoutumisen taustalla olevat mekanismit, ei vain oireita.
Työhyvinvointitutkimuksessa erotetaan usein kolme tapaa lähestyä työhyvinvointia. Kokemuksen ikkuna kysyy, miltä työntekijästä tuntuu. Kuormituksen ikkuna mittaa työn vaatimusten ja voimavarojen tasapainoa. Kehittyvän toiminnan ikkuna tarkastelee, miten yhteinen työtoiminta ja sen rakenteet tuottavat hyvinvointia tai sen puutetta (Gerlander & Launis, 2007). Useimmat henkilöstökyselyt jäävät kuormituksen ikkunaan. Me työskentelemme kehittyvän toiminnan ikkunassa.
Miksi juuri tarpeet
Idea Inklusiivisesta Saunasta, ja samalla koko lähestymistavastamme organisaatiokulttuuriin, syntyi, kun kiersin saunoja Helsingissä vuoden 2019 syksyllä. Samalla opiskelin kasvatuksen yhteiskunnallisia sekä filosofisia perusteita Helsingin yliopistossa, mikä laittoi ajattelemaan saunojen lauteilla. Aloin kuvittelemaan saunaa luokkahuoneena ja pohdin, miten pitää mahdollisimman moni mukana samassa tilassa? Vastaus rakentui kolmesta havainnosta, mitkä kietoutuivat yksilöllisten tarpeiden ympärille. Sauna paljasti myös, ettei muodollinen yhdenvertaisuus poista hierarkiaa, vaan se syntyy silti, ellei vuorovaikutusta johdeta tietoisesti.
Työterveyslaitoksen Työkykytalo-malli tarjoaa työkykyjohtamiseen hyvän kehyksen: työkyvyn perusta rakentuu fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta toimintakyvystä. Fyysinen toimintakyky on lähtökohtaisesti yksilön käsissä. Psyykkinen ja sosiaalinen toimintakyky rakentuu sen sijaan vahvasti työyhteisössä ja johtamisessa. Juuri niihin menetelmämme kohdistuu.
Itsemääräämisteoria
Ihmisen motivaatio ja hyvinvointi työssä rakentuvat kolmen psykologisen perustarpeen varaan, jotka ovat autonomia, kyvykkyys ja yhteenkuuluvuus. Kun jokin näistä jää systemaattisesti täyttymättä, seurauksena on ensin sisäisen motivaation heikkeneminen ja lopulta irtisanoutuminen, usein kauan ennen kuin se näkyy kyselytuloksissa. Sama tarve näkyy esimerkiksi palkitsemisessa. Bonus tai tunnustus vahvistaa motivaatiota, jos se tukee autonomian kokemusta, mutta heikentää sitä, jos se koetaan kontrollin välineeksi.
Tavoiteorientaatioteoria
Tavoiteorientaatioteoria selittää, miksi joissakin työyhteisöissä virheistä oppiminen ja avoin keskustelu ovat mahdollisia, ja toisissa vallitsee vertailu ja pelko. Se täydentää kuvaa psykologisesta turvallisuudesta, sillä ei riitä tietää, että turvallisuus puuttuu, vaan pitää ymmärtää minkä kulttuurin seurauksena. Sama ero näkyy esimerkiksi epäonnistuneen projektin läpikäynnissä. Oppimisorientoitunut yhteisö kysyy, mitä tästä opittiin, kun taas suoritusorientoitunut yhteisö kysyy, kuka on vastuussa.
Miksi molemmat yhdessä ratkaisevat tuloksen
Psykologinen turvallisuus ja oppimismyönteinen kulttuuri eivät ole vaihtoehtoja toisilleen. Harvardin Amy Edmondsonin mukaan organisaation tulos määräytyy kahden ulottuvuuden yhdistelmästä, eli kuinka turvallista riskien ottaminen on ja kuinka korkea suoritusvaatimustaso on. Korkea vaatimustaso ilman turvallisuutta johtaa pelon ilmapiiriin, kun taas turvallisuus ilman vaatimustasoa johtaa mukavuusalueeseen. Vasta molempien yhdistelmä synnyttää Edmondsonin kutsuman oppimisvyöhykkeen, jossa riskit ovat hallittuja, oppiminen nopeaa ja laatu korkeaa ilman syyttelyä.
Yli sata tutkimusta kokoava meta-analyysi (Frazier ym., 2017) vahvistaa yhteyden yksilö- ja tiimitason suorituskykyyn. Juuri tämän vuoksi käytämme molempia teorioita rinnakkain, sillä kumpikaan ei yksin riitä selittämään ja korjaamaan sitoutumisen sekä suorituskyvyn haasteita. Uskomme myös, että psykologinen turvallisuus on arvokasta itsessään, ei vain tuloksen kautta (Ryky, 2026). Siksi puhumme sekä ihmisestä että liiketoiminnasta, emmekä tingi kummastakaan.
Johtaminen ja ilmapiiri eivät ole kaksi eri ongelmaa
Esihenkilötyö selittää 35–45 % irtisanoutumisista, huono ilmapiiri lähes yhtä paljon. Duunitorin tutkimuksen (2025) mukaan pettymys johtamiseen on suomalaisten yleisin syy irtisanoutua, ja liiallinen työkuorma sekä huono ilmapiiri seuraavat molemmat lähellä kärkeä.
Me näemme johtamisen, ilmapiirin ja kuormituksen saman ilmiön eri puolina. Esihenkilö ei johda vain tehtäviä, vaan myös työn mitoitusta, organisointia ja sitä vuorovaikutusta, josta ilmapiiri syntyy. Kun kuormitus jaetaan väärin tai vuorovaikutus jää johtamatta, seuraukset näkyvät tilastoissa useana eri syynä, vaikka niiden takana on sama vastuu.
Menetelmä valitaan tilanteen mukaan
Emme käytä yhtä standardoitua kyselylomaketta kaikille. Moni toimija valitsee menetelmän ensin ja rajaa tilanteen vasta sen jälkeen, sen mukaan mikä paketti sattuu olemaan myynnissä. Me teemme toisin päin. Ensin rajaamme haasteen, jonka jälkeen valitsemme menetelmän. Toteutetaan haastattelut, havainnointi, fokusryhmät tai kysely, sen mukaan mikä antaa juuri teidän organisaatiostanne todenmukaisimman kuvan.